Руководителю

Риски управления проектами

Роман Осадченко No Comments

В управлении проектами существует дисциплина — «Управление рисками». Риски в проектах бывают как с отрицательными последствиями, так и с положительными.

Ответ на вопрос: как относиться к рискам?
Задача менеджера проекта — минимизировать появление рисков с отрицательными последствиями (или свести последствия к минимуму), и увеличить вероятность появления рисков с положительными последствиями.

Мнение: даешь риски!
«Избегать рисков – дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу – легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска – удел неудачников. Риски и выгоды всегда ходят рука об руку. Компании, избегающие рисков и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют делать хорошо, засевают поле для своих соперников. Проект полон рисков потому, что ведет вас нехожеными тропами. Он может расширить ваши возможности так, что это сведет с ума ваших конкурентов. В идеале – до такой степени, что конкурентам будет уже нечем ответить. (Том ДеМарко и др. – Вальсируя с медведями)»

Даже нечего добавить:) Рискуйте — но знайте свою меру:)

Босс: бесподобный или бесполезный

Роман Осадченко No Comments

Рекомендую прочитать книгу Иммельмана Рэймонда «Босс: бесподобный или бесполезный». История про менеджера, которого поставили выполнить безнадежный проект. Кажется, что всё против него — однако он с честью выходит из положения. Он не только выполнил проект, но и добился получения стабильных результатов в будущем.

Секрет — в людях. А также в правильном управлении кадрами (или вернее сказать — отношении к людям и к работе?). За основу взята достаточно интересная теория; компании (и вообще любые группы) рассматриваются как древнейшая форма организации — племя.

В качестве выдержки приведу отрывок из предисловия Александра Наумова к этой книге:

  • У сильного племени должен быть общий враг (надо знать своих конкурентов)
  • Сильное племя наделяет все свои кланы внутренним сходством (организационная культура)
  • У сильного племени есть важные стимулы и мотивы для дальнейшего развития (мотивация и стимулирование работников)
  • Критерии принадлежности к племени должны быть четкими и заслуживающими доверия (требования к сотрудникам)
  • Роли в племени очень отличаются от ролей в официальной организации (ролевой аспект групповой работы)
  • У сильного племени есть четкий и всем понятный механизм правосудия (управление конфликтами в организации)
  • Сильное племя требует от своих членов безусловной преданности (лояльность)
  • У сильного племени есть четко определенные роли, обязательства, ценности, полномочия, иерархическая система и субординация (организационная структура)
  • У выдающихся лидеров есть хорошие учителя, которые знают и умеют больше их (еще более выдающиеся лидеры)

Безнадежные проекты: откуда они берутся, и как с ними справляться?

Роман Осадченко No Comments

Чуть ранее я говорил о том, что в безнадежном проекте на первом месте — это определение приоритетов задач.

Наверняка многие задались вопросом — а откуда они вообще берутся — безнадежные проекты? Есть ответ! (Кстати, у Йордона такого вопроса нет. По его мнению, большинство проектов — безнадежные. А вот откуда берутся обычные (нормальные) проекты — вот это для него вопрос!)

Под безнадежным проектом понимается такой проект, параметры которого отклоняются от нормальных значений по крайней мере на 50%. Это обычно означает наличие одного или нескольких ограничений из перечисленных ниже:

  • План проекта уменьшен более чем наполовину по сравнению с нормальным расчетным планом; таким образом, проект, требующий в нормальных условиях 12 календарных месяцев, приходится выполнять за шесть или менее месяцев. Жесткая конкуренция на мировом рынке делает такую ситуацию наиболее распространенной.
  • Количество разработчиков уменьшено более чем наполовину по сравнению с действительно необходимым для проекта данного размера и масштаба. Это может быть результатом наивной веры в магические возможности новых CASE-средств или языков программирования либо сокращения штатов компании вследствие реорганизации, реинжиниринга и т. д.
  • Бюджет и связанные с ним ресурсы урезаны наполовину. Зачастую это происходит из-за сокращения компании или конкурентной борьбы за выгодный контракт. В итоге, например, может быть принято решение привлечь относительно недорогих и неопытных молодых разработчиков вместо опытных дорогостоящих специалистов.
  • Требования к функциям, возможностям, производительности и другим техническим характеристикам вдвое превышают значения, которые они могли бы иметь в нормальных условиях.

А появление такого проекта может быть вызвано многими причинами. Например, появился новый клиент, и чтобы его не упустить, менеджер согласился заранее на практически невыполнимые условия. Или конкуренты выпускают новый продукт, и вы не хотите отставать от них. Или вы просто не желаете тратить много денег на проект (или их просто нет, а хочется чтобы были — еще одна причина). Как видим, причин появления безнадежных проектов много, список далеко не полный.

Для выполнения безнадежного проекта кроме определения приоритетов важна работа с персоналом. Эту тему я рассмотрю в следующий раз:)

Безнадежные проекты: вступление

Роман Осадченко No Comments

Если вам посчастливилось участвовать в безнадежном проекте — почитайте книгу «Э. Йордон: Путь камикадзе». Из предисловия уже понятно, что самое главное в безнадежном проекте — это определить приоритеты. Иными словами: есть требования, которые по сути никому не нужны. Они отомрут сами. Есть требования, которые реализуются сравнительно легко (есть наработки или готовые библиотеки). И есть требования, которые невозможно реализовать, не вкладывая значительные ресурсы и энергию — вот на выполнении этих требований и следует сконцентрироваться.

Кстати говоря, этот принцип можно применять практически во всем:)